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设计内参---王建军 其实从2015年开始， 很多设计公司都感受到了业务的萎缩， 相当多的设计公司是活干了不少，但项目回款很差； 有几家老牌的设计公司在16年还出现了亏损，导致裁员和缩小公司规模。 以往生存满意，对自己的小环境也觉得称心如意的个体工作室，二、三线城市的设计公司，单打独斗时代增长所需的资源和想象力，已被更多来自一线城市的设计品牌辐射和影响。 业务不好，生意萧条的原因只有一个，就是我们现在的工作方法已经不能适应市场环境和客户需求的变化； 但对很多设计企业的管理者来说，并不是因为他们本身做错了什么，而是因为他们什么都没有做。 维持现状已不再是最好的前进方式。许多设计业者对他们的“直觉”过于自信，本能的选择相信事物将沿着他们从前既有的方式发展； 而当专业知识逐渐过了“保值期”，我们曾依赖的解决问题的规则和方法不在适用、需要具有越来越快的创新速度、思考怎样在不稳定的市场中维持发展，并能调整自身去不断适应市场变化。 正是由于自身的瓶颈而非市场因素，相当多的设计公司难以做强做大、服务更多客户。 而在当下，我们所处之生存环境已发生了具大的变化，特别是互联网技术带来的日新月益的发展，对我们的生产方式和交易方式的改变，导致对社会环境、组织关系、族群关系、人际关系的深刻刷新。“现有者生存”、“外行颠覆内行”，促使许多设计服务提供者必须重新定位自己的前程。设计师所要面对的不再只是行业内部的竞争，还有来自其他行业的压力。能否生存并胜出，完全取决于在新的环境下是否具有竞争力。 我们需要在新规则下玩新的游戏。从经济发展的整体趋势来看，室内设计行业相对于建筑设计市场来说，依然是棵常青树，但新建项目会明显减少，而改建项目会是未来的巨大市场。行业市场的发展方向：1、低端市场由互联网体系+材料体系+施工体系完成；2、中间市场由特质化设计+工程公司+材料体系完成；3，定制化服务高端；4、行业细分＋专业协作是趋势。 未来的设计市场必然是专业选手的竞争，一个公司的发展取决于它们自己的相对优势：1、合作常态化。为了更加有效地打造一体化的客户服务能力，将高水平、标准化的服务提供给客户，更加有效地运用知识、人才等资源，设计公司之间的业务协同、战略合作、联营合资等日益普遍化、常态化；2､客户定向化。随着社会分工专业化程度的提高，以及专业服务公司基于专业服务、外包能力的增强，越来越多的企业会选择有过合作经验的、具有品牌和较强专业能力的公司长期合作，设计公司也会更加聚焦、定向于与自身专业能力相匹配的目标客户群体。 新一代的专业人员，将自己视为企业的合伙人，希望被请求而不是要求，希望当做同事而不是下属。做为人才密集型产业、项目服务与客户需求的多样化，各类专业人才的聚集已成为各公司的核心竞争力。我们需要重新思索“如何才能做得更好”，而传统的组织管理模式已不能适应时代和社会发展需要，所以，未来能取得较好发展的设计公司，必然是大公司平台下的组合式工作模式，公司品牌与众多个人品牌的包容、协同发展，是围绕项目而不是人的扁平化工作行为；领导力提升，如何释放平台的善意，解放平台中个体，重新定义组织系统的运作模式，这是传统的自上而下、金子塔似的设计管理者必将面临的巨大挑战。 如果我们要多得机会、少遇风险，那就必须更好的理解这些变化。那些知道变化因何而起的人可以更容易地保护自己，或者避免因为无谓的抵抗而浪费精力。那些了解变化大势所趋的人能够更好地在未来分一杯羹。欢迎变化的人才能利用变化，而不是无奈地应对。我们必须学会期待并主动拥抱变化。－－查尔斯·汉迪 任何人，任何力量，任何国家，都不可能与趋势对抗，特别是当趋势已经如此明显之际。 清醒才是一个长跑者最重要的武器，如果你已经具备足够体力的话。我们不必在意自己是不是这场“马拉松”的领跑者，我们只要争取成为最后的撞线者。因此，清醒，是必须的。－－乔良
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